Führungskräftetraining für Unternehmen in München & DACH

Ausgangssituation
Bei der Tochtergesellschaft eines Autoherstellers rückte eine Gruppe von Nachwuchsführungskräften in ihre erste Führungsrolle hinein. Fachlich waren sie stark, doch Führung ist eine eigene Disziplin, die sich nicht nebenbei erlernt.

Herausforderung
Der Übergang von der Fachkraft zur Führungskraft ist einer der schwierigsten im Berufsleben. Die Nachwuchskräfte sollten Schritt für Schritt in ihre Rolle hineinwachsen, ein eigenes Führungsverständnis entwickeln und lernen, Teams sicher zu führen, statt ins kalte Wasser geworfen zu werden.

Mein Beitrag
Ich habe ein Entwicklungsprogramm für die Nachwuchsführungskräfte über ein ganzes Jahr begleitet. Über diesen langen Zeitraum konnten die Teilnehmer ihre Rolle nicht nur verstehen, sondern wirklich einüben: an echten Situationen aus ihrem Alltag, mit Zeit zum Ausprobieren, Reflektieren und Nachschärfen zwischen den Terminen.

Ergebnis
Die Nachwuchsführungskräfte wuchsen über das Jahr sichtbar in ihre Rolle hinein. Sie entwickelten ein eigenes Führungsverständnis, traten sicherer auf und führten ihre Teams mit wachsender Souveränität. Aus fachlich starken Mitarbeitern wurden Führungskräfte, die ihrer Aufgabe gewachsen waren.

Ausgangssituation
Ein Unternehmen aus der Lebensmittelindustrie wollte seine Führungskräfte gezielt weiterentwickeln. Es ging um die klassischen Grundlagen guter Führung, aufbereitet für ein Format, das sich in den Arbeitsalltag einfügt, ohne dass alle an einem Ort zusammenkommen müssen.

Herausforderung
Führung will gelernt sein, und zwar nicht in einem einzelnen Termin, sondern über die Zeit. Die Führungskräfte sollten ein gemeinsames Verständnis ihrer Rolle entwickeln, sicherer kommunizieren und Veränderungen aktiv begleiten können.

Mein Beitrag
Ich habe eine Online-Workshopreihe zur Führungskräfteentwicklung konzipiert und durchgeführt. Über mehrere Termine hinweg haben wir an den Grundlagen der Führung, an Kommunikation und an Change gearbeitet. Das aufeinander aufbauende Format gab den Teilnehmern Zeit, das Gelernte zwischen den Terminen im Alltag auszuprobieren und beim nächsten Mal zu vertiefen.

Ergebnis
Die Führungskräfte entwickelten ein gemeinsames Verständnis ihrer Rolle, kommunizierten klarer mit ihren Teams und gingen sicherer mit Veränderungen um. Über die Workshopreihe hinweg wuchs so nach und nach ein gemeinsames Fundament.

Ausgangssituation
Ein mittelständisches Bauunternehmen hatte keinen einzelnen wunden Punkt, sondern Entwicklungsbedarf in vielen Bereichen zugleich. In der Kommunikation im Team, im Umgang mit Belastung und Druck, in der Verhandlungsführung und in der Organisation des eigenen Arbeitstags gab es überall etwas zu verbessern.

Herausforderung
Gerade im Mittelstand kommt vieles zusammen: hoher Termindruck, direkte Zusammenarbeit auf engem Raum, wenig Zeit für die eigene Weiterentwicklung. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sollten in mehreren Kompetenzen zugleich sicherer werden, ohne dass der Betrieb dafür stillsteht.

Mein Beitrag
Ich habe eine Reihe von Workshops entwickelt und durchgeführt, die genau die Bereiche abgedeckt haben, in denen es hakte: Kommunikation und soziale Kompetenz, Stress und Resilienz, Verhandlung sowie Zeit- und Selbstmanagement. In jedem Workshop haben wir an konkreten Situationen aus dem Arbeitsalltag gearbeitet, damit die Teilnehmer das Gelernte direkt anwenden konnten.

Ergebnis
Die Teilnehmer wurden in mehreren Bereichen zugleich sicherer: Sie kommunizierten klarer im Team, gingen bewusster mit Druck und Belastung um, führten Verhandlungen souveräner und bekamen ihren Arbeitstag besser in den Griff. So entstand nicht nur in einem Bereich Bewegung, sondern breit über den Betrieb hinweg.

Ausgangssituation
Ein Team eines Pharmaunternehmens war über ganz Europa verteilt und wurde auf Distanz geführt. Aus der räumlichen Trennung hatten sich mit der Zeit spezifische Probleme in der Zusammenarbeit entwickelt. Auch die Führungskraft stand vor einer neuen Aufgabe, denn Führen auf Distanz will selbst erst gelernt sein.

Herausforderung
Ein verteiltes Team wächst nicht von allein zusammen, schon gar nicht über Ländergrenzen und Bildschirme hinweg. Es brauchte einen geschützten Rahmen, in dem sich alle öffnen, offen miteinander sprechen und trotz der Distanz eine echte Vertrauensbasis aufbauen konnten. Und die Führungskraft brauchte die Werkzeuge, um dieses Team auch aus der Ferne wirksam zu führen.

Mein Beitrag
Ich habe mehrere Workshops zur Teamentwicklung entwickelt und durchgeführt, die genau auf die Situation dieses verteilten Teams zugeschnitten waren. Über eine aktive Moderation und das nötige Feingefühl entstand rasch ein Rahmen, in dem sich die Teilnehmer trotz Distanz öffnen und offen miteinander arbeiten konnten. Parallel habe ich die Führungskraft dabei begleitet, das Führen auf Distanz für sich zu entwickeln.

Ergebnis
Das Team fand schnell zu einer tragfähigen Vertrauensbasis, und genau das war für den Erfolg entscheidend. Die Rückmeldung der Führungskraft:

„Der für uns maßgeschneiderte Team-Bildungs-Workshop war ausgesprochen lehrreich und praxisnah. Durch die aktive Moderation und das notwendige Feingefühl hatten wir rasch eine tolle Vertrauensbasis und konnten uns vollkommen öffnen. Das war für den äußerst positiven Ausgang des Workshops ausschlaggebend. Herzlichen Dank nochmals und gerne wieder!"

Ausgangssituation
Bei einem Versicherungskonzern führten die Syndikusanwälte regelmäßig Verhandlungen in der Schadensregulierung, von der außergerichtlichen Einigung bis in die erste gerichtliche Verhandlung, in der oft noch verhandelt wird. Wie gut eine Einigung gelingt, hängt in beiden Phasen stark von der Verhandlungsführung ab.

Herausforderung
Die Verhandlungen in der Schadensregulierung sollten gezielt verbessert werden. Die Anwälte wollten sicherer auftreten, mehr aus schwierigen Gesprächen herausholen und auch in festgefahrenen Situationen handlungsfähig bleiben.

Mein Beitrag
Ich habe einen Workshop zum Verhandlungstraining für die Syndikusanwälte entwickelt und durchgeführt. Wir haben neue Techniken und Methoden geübt und schwierige Fälle aus ihrer Praxis Schritt für Schritt durchgearbeitet, damit die Anwälte das Gelernte direkt an ihren echten Verhandlungssituationen ausprobieren konnten.

Ergebnis
Die Anwälte gingen sicherer in ihre Verhandlungen und hatten ein größeres Repertoire an Techniken zur Hand. Sie steuerten schwierige Gespräche bewusster und konnten auch in festgefahrenen Situationen gezielter auf eine Einigung hinarbeiten.

Ausgangssituation
Ein Anlagenbauer aus München hatte über Jahre keine echten Führungsstrukturen aufgebaut. Erfahrene Führungskräfte gingen in Rente, viele neue rückten nach, ohne je auf die Rolle vorbereitet worden zu sein. Geführt wurde autoritär: wenig Feedback, kaum Delegation, keine klaren Ziele.

Herausforderung
Die Folgen waren im Alltag spürbar. Die Motivation der Mitarbeiter litt, Verantwortung blieb oben hängen, und den neuen Führungskräften fehlte ein gemeinsames Verständnis davon, was gute Führung im Unternehmen überhaupt bedeutet. Es brauchte ein Fundament, auf dem alle aufbauen konnten.

Mein Beitrag
Ich habe die Führungskräfte über mehrere Monate begleitet, im Programm und in Einzelcoachings. Statt an der Theorie haben wir an echten Fällen aus ihrem Arbeitsalltag gearbeitet, mit viel Übung an konkreten Situationen: Feedback geben, Aufgaben delegieren, Ziele klar vereinbaren. So konnten die Führungskräfte das Gelernte direkt zwischen den Terminen ausprobieren und beim nächsten Mal nachschärfen.

Ergebnis
Die Führungskräfte fanden zu einem gemeinsamen Verständnis ihrer Rolle. Sie gaben ihren Teams klareres Feedback, gaben Verantwortung ab, statt alles selbst zu tragen, und arbeiteten mit klaren Zielen. Für die neuen Führungskräfte entstand so das Fundament, das vorher gefehlt hatte.

Ausgangssituation
Eine Hochschule wollte ihre Führungskräfte gezielt weiterentwickeln. Führung im Hochschulkontext bedeutet oft, Menschen ohne klassische Weisungsbefugnis zu bewegen, in gewachsenen Strukturen und über verteilte Standorte hinweg.

Herausforderung
Es ging nicht um ein einzelnes Training, sondern um eine echte Entwicklung über mehrere Monate. Die Führungskräfte sollten ihr Rollenverständnis schärfen, ihre Wirkung auf andere besser einschätzen und lernen, Veränderung aktiv zu gestalten statt sie nur zu verwalten.

Mein Beitrag
Ich habe ein Programm über drei aufeinander aufbauende Seminarblöcke entwickelt und durchgeführt:

Kick-Off:
Rolle der Führungskraft, mit einem modernen Führungsverständnis als Grundlage. Arbeit an Selbst- und Fremdbild, um die eigene Wirkung und Wahrnehmung zu reflektieren.

Mid-Term:
Laterales Führen und Führen auf Distanz, also Führung ohne direkte Weisungsbefugnis sowie in Remote- und Hybridsituationen. Nonverbale Kommunikation und Körpersprache, um Signale im Führungsalltag bewusst wahrzunehmen und einzusetzen.

Wrap-Up:
Change-Management und Organisationsentwicklung mit Blick auf die strukturelle Weiterentwicklung der Hochschule. Dazu Kreativitätstechniken und Intrapreneurship, um unternehmerisches Denken innerhalb der bestehenden Strukturen zu fördern.

Ergebnis
Die Führungskräfte traten in ihrer Rolle klarer auf und schätzten ihre Wirkung auf andere realistischer ein. Sie arbeiteten über Standorte hinweg besser zusammen und brachten eigene Impulse in Veränderungsprozesse ein, statt abzuwarten.

Ausgangssituation
Eine Mineralölgesellschaft rollte bundesweit ein Change-Projekt aus. Neue Prozesse sollten flächendeckend eingeführt werden, doch die Führungskräfte trugen die Veränderung an die Teams weiter, ohne dass klar war, wie sie das kommunizieren sollten.

Herausforderung
Der Erfolg des Projekts hing an den Führungskräften. Sie mussten die neuen Prozesse nicht nur verstehen, sondern ihren Mitarbeitern so vermitteln, dass diese mitzogen statt zu blockieren. Genau an dieser Stelle fehlte ein roter Faden.

Mein Beitrag
Ich habe ein Konzept für die Change-Kommunikation entwickelt, das den Führungskräften genau diesen roten Faden gegeben hat. Es zeigte konkret, wie sie die neuen Prozesse im Arbeitsalltag ansprechen, Widerstände aufgreifen und ihre Teams durch die Umstellung führen. So wurde die Einführung der Prozesse für alle Beteiligten leichter.

Ergebnis
Die neuen Prozesse wurden in den Teams schneller angenommen. Die Reibung bei der Umstellung ging spürbar zurück, und die Führungskräfte gingen sicherer mit Widerstand um, statt ihm auszuweichen.

Ausgangssituation
Ein Bundesligaverein stand vor schwierigen Verhandlungen mit wichtigen Sponsoren. Unterschiedliche Erwartungen und hoher Erfolgsdruck belasteten die Gespräche.

Herausforderung
Die Verantwortlichen wollten in diesen Verhandlungen sicherer auftreten, auch in kritischen Momenten die Linie halten und die Beziehung zu den Sponsoren tragfähig gestalten.

Mein Beitrag
Ich habe einen zweitägigen Workshop entwickelt und durchgeführt, der die Teilnehmer direkt auf ihre anstehenden Sponsorengespräche vorbereitet hat. Wir haben an Kommunikationsstrategien gearbeitet, schwierige Gesprächssituationen durchgespielt und die konkreten Verhandlungsszenarien Schritt für Schritt vorbereitet.

Ergebnis
Die Teilnehmer gingen mit einem klaren Plan in ihre Gespräche. Sie steuerten kritische Momente ruhiger und führten die Verhandlungen strukturierter, mit mehr Sicherheit für den entscheidenden Moment.