Situative Führung nach Hersey und Blanchard: Warum „Ich behandle alle gleich“ kein Kompliment ist

Der Satz, der mich im Coaching stutzig macht

Eine Teamleiterin, erschöpft. Nicht von der Arbeit, von einem einzigen Mitarbeiter.

„Ich behandle ihn genau wie alle anderen. Trotzdem funktioniert es nicht.“

Sie sagt das wie eine Verteidigung. Als wäre Gleichbehandlung der Beweis, dass sie alles richtig macht.

Ich frage dann oft: Und wenn genau das das Problem ist?

Gleichbehandlung ist nicht automatisch gute Führung. Manchmal ist sie das Gegenteil.

Definition: Was ist situative Führung?

Situative Führung = ein Führungsmodell, das davon ausgeht, dass kein Führungsstil universell richtig ist. Der wirksame Stil hängt davon ab, wie weit eine Person für eine bestimmte Aufgabe entwickelt ist.

Entwickelt von Paul Hersey und Ken Blanchard in den 1970er-Jahren. Nicht für den Job allgemein – für diese Aufgabe, heute.

Das ist der Denkfehler hinter „ich behandle alle gleich“: Er verwechselt Fairness mit Gleichförmigkeit.

Faire Führung gibt nicht allen dasselbe, sondern jedem das, was er gerade braucht.

Definition: Reifegrad

Reifegrad = der Entwicklungsstand einer Person bezogen auf eine konkrete Aufgabe. Er setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: Kompetenz (Können) und Commitment (Wollen).

Das Entscheidende, was viele übersehen: Beides ist nicht fest. Es ist aufgabenbezogen. Jemand kann in seinem Kernbereich brillant und hochmotiviert sein – und in einer neuen Aufgabe wieder bei null. Das ist kein Rückschritt.

Das ist normal.

Die vier Reifegrade im Überblick

Vier Reifegrade – an einem Menschen erklärt

Ich erkläre das im Seminar gern an einer Person, über ein Jahr hinweg. Nennen wir sie Lena. 29, neu im Team, hochmotiviert, will sich beweisen. Erstes großes Projekt: ein interner Workshop für 40 Führungskräfte.

Woche 1 – Reifegrad 1: will, kann noch nicht.
Lena ist hochmotiviert, aber sie kennt nichts. Nicht die Abläufe, nicht die Stakeholder, nicht das Format.

Was hilft jetzt? Klare Anweisung. Was, wie, bis wann. Nicht aus Misstrauen – sondern weil Motivation ohne Orientierung ins Leere läuft. Wer Lena jetzt „Freiraum gibt“, lässt sie allein.

Woche 4 – Reifegrad 2: kann ein bisschen, zweifelt.
Sie kennt die Abläufe besser, macht erste eigene Schritte – und stockt. Fragt viel. Die erste Euphorie ist weg, das Können noch nicht da.

Was hilft jetzt? Erklären und begleiten. Nicht nur was, sondern warum. Hier reicht Anweisung nicht mehr – jetzt braucht sie Resonanz.

Monat 3 – Reifegrad 3: kann, will gerade nicht.
Lena hat es im Griff. Dann kommt eine Umstrukturierung, ein neues Tool – und plötzlich zieht sie sich zurück.

Und hier passiert der teuerste Fehler. Der Instinkt sagt: helfen, also wieder mehr steuern. Falsch. Lena hat kein Können-Problem, sondern ein Wollen-Problem.

Beim Können hilft Anleitung. Beim Wollen hilft Anleitung gar nichts.

Was hilft jetzt? Beteiligen. Kein Auftrag, kein Erklären. Ein echtes Gespräch: Was beschäftigt dich? Was brauchst du? Reifegrad 3 ist der Punkt, an dem die meisten guten Führungskräfte scheitern – nicht aus Schwäche, aus gut gemeintem Reflex.

Nach einem Jahr – Reifegrad 4: kann, will, trägt.
Lena plant den nächsten Workshop, bevor du fragst. Trägt Verantwortung innerlich, nicht nur formal.

Was hilft jetzt? Loslassen. Echte Delegation. Micromanagement wäre hier kein Fürsorge-Akt – es wäre ein Führungsfehler.

Der häufigste Fehler: der eingefrorene Stil

Da ist der Manager, der grundsätzlich delegiert – auch bei Reifegrad 1. Er nennt es Vertrauen. Die neue Mitarbeiterin nennt es Alleingelassenwerden.

Da ist die Teamleiterin, die grundsätzlich eng begleitet – auch bei Reifegrad 4. Sie nennt es Fürsorge. Die erfahrene Mitarbeiterin nennt es Kontrolle.

Beide meinen es gut. Beide führen am Bedarf vorbei.

Einen Stil einzufrieren heißt: Ich führe so, wie es mir leichtfällt – nicht so, wie es der Person nützt.

Was das im Alltag verlangt

Situative Führung ist kein Modell, das man einmal lernt und abhakt. Es ist eine tägliche Beobachtungsaufgabe.

Drei Fragen, die ich mir selbst stelle, bevor ich reagiere:

• Ist diese Person mit dieser Aufgabe vertraut – konkret, nicht generell?
• Hat sie ein Können-Problem oder ein Wollen-Problem? Die Antwort entscheidet alles.
• Wann habe ich zuletzt wirklich hingeschaut – statt einfach meinen gewohnten Stil zu fahren?

Diese Fragen kosten Sekunden. Was sie verhindern, kostet Wochen.

Fazit

Hersey und Blanchard haben ihr Modell vor über 50 Jahren entwickelt. In meinen Seminaren ist es trotzdem das, was Führungskräfte am schnellsten in den Alltag mitnehmen – weil es nichts behauptet, was nicht stimmt. Menschen entwickeln sich. Aufgaben wechseln. Derselbe Mensch braucht morgen etwas anderes als heute.

Wer alle gleich behandelt, behandelt fast immer jemanden falsch.

Welcher Stil grundsätzlich zu dir passt und welche Optionen es überhaupt gibt, ist ein eigenes Thema – nachzulesen im Artikel über die Führungsstile im Überblick.

FAQ: Situative Führung nach Hersey und Blanchard

Welcher Führungsstil in welcher Situation wirkt, entscheidet oft über Motivation und Leistung. In meinen Coachings, Seminaren und Teamentwicklungen lernen Führungskräfte, ihr Führungsrepertoire gezielt zu erweitern.